因此，筆者在這里不妨以“企業的生存、發展是靠大型化，還是靠精細化”這樣一個內容為紅線，分析我國大多數新型干法企業的發展現狀。

大型化與精細化

    這里所說的大型化，指的是企業的規模，但這種規模不僅是年產多少千萬噸的水泥，而應當是擁有的資產價值。

    因此衡量這種價值，并不是只看其有多少條、多少規模的生產線，應該判斷這些生產線自身（即不是依賴市場的部分）創造效益的實際能力。能夠有高效益的生產線必定是符合水泥新型干法生產特點的建設與管理的。

    但目前能利用這種特點分析與衡量生產線價值的專家并不多，新建的生產線從投產就無法達到理想指標，原因不外乎如此。在近年企業的重組、兼并過程中收購的生產線從一開始就成為包袱，更沒有其它原因。

    而精細化則指的是運轉水平，即實現這種水平要靠精細的管理與操作。在筆者看來，精細化才是企業自身所具備創造效益的基礎。

    自從水泥市場成為買方市場以后，水泥企業之間的競爭就從未停止過（為討論方便，我們將討論范圍只局限在新型干法水泥生產線之間的競爭），同樣是先進的生產工藝，由于其技術裝備與管理有先進與落后之分，所創造的效益或利潤同樣會有正負、大小之分。

    眾所周知，企業是靠獲取利潤生存的，即成本必須低于售價。因此從企業自身分析，提高售價除了靠銷售策略外，就要靠質量的優勝；降低成本則要靠管理與生產技術的精細。僅僅靠“大”絕對不是生存條件的全部，也不是降低生產成本的關鍵途徑。年產1000萬噸熟料，單位成本為150元的大集團，事實上很難與年產只有200萬噸熟料，而單位成本僅為140元的公司競爭。

    然而，從當前新型干法水泥企業的發展方向上看，并不是所有經營者都很清晰的。事實上企業用于精細化的費用要比大型化要低得多，但效果會明顯得多。

什么影響了精細化？

    據了解，當前國內水泥企業精細化水平在具體能源消耗水平上，與國際先進水平相比相差較遠。而且集團內部各生產線之間的差距也較大，應該說有較大的挖潛空間，有大量的工作可做。那么，到底是什么影響了水泥企業實現精細化的水平？

    事實上，一方面在基本建設階段中，一些企業建設新廠時不重視建設的基本條件，不認真作各項調研準備工作。甚至編造建廠條件，不惜搞無米之炊；每個基建項目負責人都會接受投資與工期兩項很具體的硬指標，但質量要求因為難以考核而成為軟指標掛在空檔。當硬、軟兩類指標發生矛盾時，基本建設質量的軟要求只好讓步。投產后的運轉水平只好由經營者承擔責任。

    此外，在選擇工藝方案時，總認為技術越成熟越好，不愿考慮技術進步的方案。但是新型干法水泥的技術從未間斷過發展，如果說十年前的噸水泥電耗在百度以下尚不容易實現，現在噸水泥電耗高于百度就篤定是落后。國內同規模熟料生產線熱耗比國外先進指標高10%者大有窯在，原因也在于此。比如超短窯技術、大型預熱器單系列技術、生料成分在線檢測控制技術、生料輥壓機終粉磨技術以及先進儀表自動控制技術等等先進技術，在國內建廠的工藝選型中都少有考慮。

    與此同時，固定資產的訂購早已從招標改為似乎有利廠買方的議標，中標的造價越低越好，甚至迫使優秀的制造商也在選擇降低質量標準的辦法競爭中標，難怪現今很多主機包括回轉窯的機械故障也會頻頻發生，這種結果說明議標的最終受害者仍是買方。

    而這些問題還不包括由于建設資金不足而造成的缺項漏項、偷工減料等，使企業從生產一開始就處于艱難的境地。

    顯然，凡是在建設過程中存在上述問題的生產線，在建成之后就好像是一個天生的殘疾兒誕生，他們難以高質量地生活，更不要苛求他將來能掙大錢，這種生產線一旦投產就處于帶病運轉的狀態，很難企盼它會有低消耗的生產成本，更不要說它能有國際先進的運轉水平。

    另一方面在生產經營中，非精細管理與操作的現象就更為普遍。在原燃料及備配件的采購中，都是以越便宜越好為準則。當然，價格是最好的衡量標準，質量標準則不可能是一個數字就可比較清楚的，而且也不是誰都能很快掌握的。有些企業甚至是靠賒賬過日子，原燃料及備配件的質量就更難控制了。

    還有企業在設備管理中沿用傳統的機構與模式，結果對設備只是重維修而輕維護，設備運轉率難以提高。

    此外，企業對員工的考核辦法只是總體上以噸水泥、噸熟料計算，下一級管理層缺乏具體工種的考核手段。絕大多數新型干法線都是中控室操作的生產線，能負責產質量指標的工種是極少數。這種考核很難與員工的積極性及其貢獻對應。

    企業的技術基礎工作薄弱，很少獲得同行中技術進步的信息，對不合理的或過時的設計也沒有力量投資改造。這些生產管理上的粗糙就使生產效果難以達到最好的產質量與能耗指標。

為何不能實現精細化？

    在諸多因素的影響下，水泥企業實現精細化運轉水平變得困難重重。而究其原因，是企業過多重視大型化所致。

    據了解，當前追求集團大型化是行業內的普遍發展趨勢，似乎越大就越能生存。

    盡管在賣方市場時，生產量越大所獲利潤越高，但仍不能不說是一種片面。道理很簡單，在同樣規模的情況下，精細者所獲利潤更大。

    問題是舍棄精細的作法去加快大型的步伐，這種代價是否太大。據了解，凡是外資（包括臺商投資）建成的生產線，精細水平遠高于國內的國營及民營生產線，1條5000噸生產線，外資企業都會在10億以上，而國資或民資可以用同等的資金要建2條，甚至3條（欠賬）5000噸生產線。

    這里沒有絲毫將投資額作為精細程度的代名詞的意思，更不認為外資的投資標準就一定正確，但如果我們的資金節約是上述基建過程中采取非精細管理實現的，就大有必要反省了。因為從實際運行的效果看，外資企業的運轉率及效益的提高幅度是使我們不少人瞠目結舌的，江西臺泥某條生產線的窯襯安全運轉周期可高達16個月，就是明證。

    另一方面，我國不同體制的企業中進行兼并重組，利益趨使的動力各有不同。在國際上大多數市場經濟發達的國家，企業是向著大型化發展，每年都要依據資產的擁有量公布世界排名500強的企業。

    然而我國的大集團形成的規律不一樣的是，靠政府行為或國有資產重新組建，而不是市場經濟競爭的結果。

    所以，僅僅靠“大”絕對不是生存條件的全部，也不是降低生產成本的關鍵途徑。筆者曾在上文中提到，年產1000萬噸熟料，單位成本為150元的大集團，很難與年產只有200萬噸熟料，但單位成本為140元的公司競爭。身為企業家，只看到市場條件、資源條件，而不計自身條件中的大而不精，才是最大的潛在危險。

    目前，水泥企業管理人員的觀念與素質也有待提高。追根究底，上述問題的產生應該歸結于決策管理人員的觀念，而且國內新型干法水泥生產線的發展過程及背景決定了，大多數企業都是在重規模快速發展。發展中凡是在新型干法生產線上工作過的人都成為寶貝和人才，他們具有更多重復低水平的建線經驗，在領導結構的組成上為不斷擴大上述基本建設中存在的固疾創造了條件。

    與此同時，國家的經濟發展政策及導向對大型化的發展也產生重要影響。據了解近年來國家頒發的一系列政策中，一方面大力要求企業在節能降耗上下功夫，另一方面，又在大力提倡企業的大型化、集團化，鼓勵企業的發展、重組、兼并。面對這兩方面的要求，企業更多的積極性表現在后者。如果國家衡量企業的水平不是只看其生產能力，更要看資產的實際價值，要看生產的消耗水平，具體甚至重視并公布能耗指標的排名順序，這就會使兩種要求更好地統一。否則，現在，不少大集團的單位熟料熱耗都要高于110公斤標煤以上，確實是不太樂觀的水平。

大型化的利與弊

    盡管筆者一直在強調精細化，但要看到的是，大型集團的確對穩定行業市場起著重要作用。因為大型化的水泥集團對市場價格起到絕對的控制作用，避免了小企業之間的不合理的惡性競爭。此外，大型集團可以提高整體管理水平，發揮降低成本的優勢。對于成熟的大集團，擁有相當數量有經驗的管理人員，大型化有利于更充分發揮他們的作用。在生產配件及材料的儲備上，大修隊伍的配備上都可以集中管理，降低很多管理成本。

    但是，也要看到的是大集團的管理層次過多，容易使企業管理的效率降低，削弱基層管理力量，因此善于將上下級的責權利統一，成為一個重點。

    在改革開放早期，曾經一直強調的要為企業松綁、放權，其核心思想是讓企業能擁有人、財、物的權利，直接負責企業的生存。改革三十年后的今天，國家終于克服了計劃經濟體制中的弊病，把制約企業的積極性的工業廳局取消了。但隨著集團的大型化，一條年產200萬噸的水泥生產企業，在集團中可能要有三至四層的領導機關主管，這些機關雖然是企業性質，但是如果他們的管理思想及方法仍然沿用過去政府機關的那一套，生怕各對子公司管理失控而造成損失，也生怕自己的作用不能發揮，于是集權過度，但是這同樣會為企業帶來難以估量的隱性損失。

    同時，企業中上級機關的工作效率及效果考核也是一大問題。凡在為基層服務工作中不到位的工作人員、甚至是領導，都應主動承擔責任，他們擁有的權利不能大于責任。不僅要建立上級機關對基層企業的考核制度，更應該有基礎企業對上級機關的意見反饋，甚至是評議制度。

大型化與精細化結合？

    事實上，目前不少大集團在大型化的同時，管理與技術人才遠跟不上發展需要，而且集團內30歲以下的專業人員都很少，這說明企業缺乏凝聚力。

    當前社會風氣從宏觀上年輕人不愿意到水泥企業工作，如果在企業微觀上的政策又缺乏對員工吸引力，當然就形成了后繼無人的局面。這其中最關鍵的環節是要加強對員工的培訓，這不僅有利于新型干法水泥行業的精細管理水平，而且會提高新型水泥行業給員工樹立新的形象。有的大集團對培訓很重視，規定必須要有培訓內容，但什么培訓內容卻并沒有很明確的要求，造成很多培訓內容與企業實際情況脫離太遠。因此，培訓相關領導與技術操作人員需要具備精細化的意識與知識。

    另一方面，結合當前中國水泥協會倡導的對標管理要求，制定可以實施的規劃。有了該規劃，培訓的目標就明確多了，而且杜絕了培訓的形式化，讓培訓與企業效益緊密結合。因此制定企業發展規劃時也要將精細化的要求放在首位。

    事實上，大型與精細都是相對概念。大型化與精細化是指這種相對標準不斷提高的發展過程。目前，國內新型干法水泥企業的大型化水平都在向著年產上億噸水泥的規模發展，具體資產價值可能差別較大，筆者目前尚無評估師的數字報告，預計國內已經有一批可以進入世界前十名之列的水泥集團。

    從根本上講，企業的大型化與精細化本來并不是矛盾的對立面，只要領導人能合理地安排自己的精力，兼顧企業的人力、財力，兩者完全可以同時實現，而且還會相互促進。但在安排順序及重要程度上，應當將精細的管理與操作放在首位，在精細化的基礎上實現大型化，才有可能實現兩者兼得，并使大型化建立在可靠的基礎上。

    否則，不重視精細化的要求，即便大型化一時，也僅可能是曇花一現。當然不同企業、不同階段、不同形勢會有不同側重面。但是不分時宜、不遺余力的永遠強調大型化，而且根本不認為現在的運行水平有精細化的必要（如認為新型干法技術已成定式，企業的消耗水平已經無事可做等），就難免失策。