核心提示：市場經濟的兩個主要發展階段分別是自由競爭階段和寡頭壟斷階段。如果說，這兩個階段中間有一個過渡階段，我們可以理解為競合階段。在競合階段，企業之間有你死我死的激烈競爭，也有各懷心思的求生合作，這是一個不穩定的階段。這種競爭與合作的關系，手法多變，花樣百出，這種狀況的改變要最終等到優勢企業一統或兩三分天下，形成寡頭壟斷的格局，才會改變。

市場經濟的兩個主要發展階段分別是自由競爭階段和寡頭壟斷階段。如果說，這兩個階段中間有一個過渡階段，我們可以理解為競合階段。在競合階段，企業之間有你死我死的激烈競爭，也有各懷心思的求生合作，這是一個不穩定的階段。這種競爭與合作的關系，手法多變，花樣百出，這種狀況的改變要最終等到優勢企業一統或兩三分天下，形成寡頭壟斷的格局，才會改變。

當下的中國水泥行業英雄輩出，筆者簡單不全面地羅列群英譜如下：

中國建材集團：自由競爭階段各個企業間的過度競爭，導致各企業難以為繼，恰逢這生死攸關的關鍵時刻，中國建材集團奉天承運，應時而起，救各路小諸侯于水火之中，其規模迅速擴大，轄南方、中聯、西南、北方四大板塊，產能據稱已達4.5億噸之巨。

海螺水泥等：以海螺水泥為代表，還有紅獅、山水、天瑞等民企，華潤、臺泥、亞泥等“外企”，中材、華新、冀東、金隅等老“國企”，也歷經自由競爭階段的搏殺并勝出，規模也不小，單就水泥產能而言，可能都可進入全球水泥30強之列。

金峰水泥等：還有許多在競爭中生存下來的企業，如金峰、上峰、塔牌、鶴林等等，也活下來了，并且各有一套，活得好像也還自在，并時不時的到超級大佬門前表演一下、搞幾斧頭。

在過去的2013年里，這些企業都獲得了較好的收益，并都在繼續不斷地精煉著各自的制勝法寶。

中國建材：作為行業老大的中國建材，通過近十年的跑馬圈地，規模迅速做大，市場控制力和盈利能力明顯增強，但還是背負著在負債率和商譽過高的情況下，滿足資本市場對企業盈利期望的重負。僅以財務費用而論，預計其每噸水泥攤銷在30元以上。這就決定了中國建材必須賣“高價水泥”，必須執行“價本利”，必須建設“核心利潤區”。在此過程中，他們對同行采取協調讓步的手段，不斷地讓出部分市場以維持價格的穩定和提升，這樣的過程一再發生，對此，他們殫精竭慮、痛苦不堪，但又不敢輕易翻臉。

海螺水泥：擁有多條萬噸線，以自建5000t/d線為主導生產線的行業巨頭海螺水泥，通過十多年的發展，規模也迅速做大，市場控制力和盈利能力一直超強，并且負債率很低。對于海螺水泥來說，只要有合理的利潤，適當地保持較低的價格，是實現行業長治久安的需要，對他們來說，如果水泥價格過高，利潤水平太好，不是很好的事情。長期保持自己有肉吃、讓別人喝點湯，才不失為維持行業盈利龍頭地位的高招。

其它的大型企業：其它的大型企業，或學習著海螺經驗，大肆復制建設新線;或學習著中建材兼并重組，迅速擴大規模;或兼而學之，雙管齊下。從目前情況看，總體效果還好。這些企業中的成本優勢企業，不斷地侵蝕其它企業的地盤，因為他們斷定，“宋高宗”們是沒有采取其它辦法的可行性的，只能是永遠地向他們妥協，他們也借此獲得了超額的市場份額和利潤。這些企業中的其它企業，可能并不具備明顯的成本領先優勢，他們喜歡和中建材一樣，還是比較熱衷于“價本利”，謀求每年多少有個不錯的收成。

部分優勢的中型企業：他們信奉大樹底下好乘涼的邏輯，緊跟大企業的步伐，大企業漲價，他們適度跟進;大企業回調價格，他們跑得更快。在某種程度上，大企業對這類企業比較頭痛，為了大局，大多讓其三分。對于這種讓步，許多企業心安理得地享受著，也有部分企業不好意思，學會了讓步，但比例不多，在行情看漲時，更顯稀少。

孫子都知道，兵者，詭道也;老子又說，道可道，非常道。商戰之法，變化多端，而商戰之道，往往差之毫厘，失之千里。具體而言，有許多常用的道道：

冷熱交替、順勢而為：淡季時降低價格，旺季時提升價格，是基本的也是正常有效的經營手法。降低和提升的幅度，視全年的供需形勢及周邊地區價格影響。如果全年需求形勢較好，淡季時回調會較輕，旺季時價格恢復會較快。淡季時如周邊地區價格放得比較低，本地區也需及時回調，因為周邊地區水泥大量涌入本地區，相當于增加了本地區的水泥產能，使得旺季價格無法及時順利恢復。

中國大部分地區的水泥行業與其它行業的最大不同，是全年產能過剩，但二、四季度不過剩、三季度基本平衡、一季度過剩200%以上。優勢企業在淡季時主動回調價格擴大市場份額，并以此脅迫劣勢企業減產停產，是利用市場手段對全年的過剩產能進行有效削減和清理，對行業的產能平衡和健康發展至關重要，這一點海螺水泥經常運用，但很多人至今還是沒有明白，并因此堅決反感。旺季來臨之前是淡季，適當的超跌相當是為迎接旺季而預冷，以降低生產廠家對旺季的期待，減少庫存。淡季來了之后接著是旺季，適當的提前恢復價格相當是為了迎接旺季到來而預熱，促使行情提前啟動。

不懼冷熱、逆水行舟：淡季時不降低價格，旺季時繼續提升價格，是為了獲取高利潤的看似正常有效的經營手法。這種策略的采取，務要有幾個前提，首先，主導企業的市場占有率要高，并舍得讓出部分市場;其次，兄弟企業的覺悟要高，并積極配合;第三，周邊企業有運輸及品牌區隔，無法順利突入。如果沒有這些前提，兄弟企業乘勢拓產，周邊企業水泥紛紛涌入，主導企業勢必淪陷。逆水行舟另外一個明顯的副作用是極有可能導致旺季不旺。

某些企業選擇逆水行舟，也是迫不得已，既然上了這條道，還得一路走到底，在此，我們也需要被他們的堅忍精神所感動，并為他們給行業帶來巨大利益而心存感恩之心，并在反壟斷的前提下適當支持。

以鄰為壑：為了本區域的產銷平衡，又不想限產停產，往往可以把本區域的富裕產能拋售到其它區域，以維持本區域價格的穩定，順便牽制其它區域競爭對手的發展。長江中上游的企業把熟料及水泥銷往下游，長江流域的企業把熟料及水泥銷往浙、閩、粵、蘇沿海地區，具有天然的優勢，因為下游企業難以反制，把產品逆向銷售。

有時候，這種策略長江上中游企業也可引而不發，前提是下游企業不要大量地逆流而上、干擾上游企業的市場，最好能主動讓步，幫助上中游水泥企業消化部分產能壓力。

以和為貴：劃定疆界，劃定供貨比例，競爭各方形成默契，各占一方，互不相擾，這是許多企業追求的理想效果。以和為貴的正面效應是減少了行業內耗，改善行業短期效益;它的負面效應首先是協調的工作量巨大，討價還價永遠存在，其次是企業會逐步喪失競爭意識，靠協調制勝，結果在招致第三方強大勢力強勢介入后，可能會因為長期缺乏鍛煉而無力御敵，瞬間潰敗涂地。

釜底抽薪： 窯線企業通過收購競爭對手的富裕熟料，或自己擴大水泥粉磨能力，減少整個市場粉磨企業的熟料供應，可謂釜底抽薪之策。此一策，最適合企業總規模大，但小熟料線較多的企業運用，這樣的企業如果完全停止外銷熟料，而轉為大量收購競爭對手的富裕熟料，自會抬升熟料價格，水泥價格也就自然穩定了。至于他們的富裕熟料產能，則需像核武器一樣善加保管，作為毀滅性的儲備力量，用于威懾競爭對手，甚至可以在局部試爆一下。

嫁禍于人：有的企業在市場趨淡時，會偷偷摸摸運用各種模糊的手段降價，而且從來都不會承認，反而嫁禍于人;同樣的這些企業在行情看漲時，哪怕其發貨量超好，也往往不敢率先漲價，他們的邏輯還是其它廠家價位太低，漲價快了會丟失客戶。市場經濟這么多年了，他們還是喜歡計劃著各種說辭，總想著把客戶獨霸。

財大氣粗：部分資金富裕的企業，通過給經銷商提供授信，可以有效地把經銷商綁定在本企業，銷售價格也可有相應得提升，從而為企業獲取穩定的收益創造條件。這種模式特別適合老板親自操刀的中小企業運用，相當于開小型銀行。大型企業運用時，要把握好內控及對經銷商的控制力問題，現實往往是：企業被經銷商及與經銷商關系密切的營銷人員蒙騙、裹挾而陷入被動境地，銷售價格反而易跌難漲，甚至在旺季時還以超低價格供貨，以維護客戶關系。這些企業銷售人員的標準說法是：跌價時，“其它廠家先下跌了”，漲價時，“其它廠家會把我們客戶搶跑了”。

成本領先，現金為王：這些企業由于具備明顯的成本優勢，不懼怕價格戰。他們堅持現金為王，款到發貨，在減化資金管理流程降低資金風險的同時，有效地降低了水泥產品的資金成本。海螺水泥規模巨大，堅持款到發貨，并能始終保持產銷平衡，企業效益也一直很好，是成功的典范。

在目前的稅收體制下，售價300元/噸的水泥，假設通過3個月帳齡的賒銷提高水泥售價20元/噸，需要扣除增值稅約3元、資金成本7.5元/噸(按照年利率12%計算)、企業所得稅2元/噸后，企業所得只有約7.5元/噸左右。顯然，如果資金風險把控能力差的企業，賒銷是沒有什么意義的，如果經濟不景氣，更大的風險也是存在的。

山中為王：部分中小水泥企業，避開大企業的鋒芒，尋找國家基本建設路過的山區、西部地區，建設規模不太大的生產線，獲得了豐厚的回報。過去十年，對于國家西部開發的力度，大家估計還是不足，介入的企業獲得了成功;今后十年，還能保持這種勢頭嗎?筆者不太樂觀。

兵臨城下、迫敵決戰：

從現在的市場表象來看，行業是越來越和諧了，決戰的危險好像漸行漸遠，會一直這樣下去嗎?

假如假以時日，中國建材的核心利潤區不斷建成完善，為其積蓄實力、發動局部的統一戰爭儲備了物質基礎，它會采取行動嗎?畢竟，戰術單一，處處防御，沒有進攻點，是很被動的，中國建材的許多干部員工是窩著一肚皮氣的。

假如在不久將來的某一年，可能兩三年、可能五六年后，水泥用量大幅衰減，各個企業該如何應對?企業間的競合兵法該如何做出新的演繹，海螺水泥會抬出市場競爭的旗幟尋求決戰嗎?海螺水泥及其它水泥列強有沒有事先評估，如果能有支解中國建材的哪怕稍縱即逝的機會，他們會心動和行動嗎?如果行動得手，帶給它們的是福還是禍?

假如決戰到來，現有的中型企業會有池魚之禍嗎?她們的博弈優勢會喪失殆盡嗎?他們還有成長為大型企業的機會嗎?假如中國建材和海螺水泥聯手，能實現分區域、分步剿殺吞并這些企業的目標嗎?

以上分析僅為本人不成熟的想法，歡迎行業專家和領導給予指正。